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ゆうわせん

鹿ヶ谷を経た池袋より平成十九年の晩秋、「http://secretservice.blog.shinobi.jp/」のプレゼントにて開局する。ツヅリニコトバ ツムギニキオク…リズム&サイクルの私はサロンへコウカイチュウ。  

ディレクト(更新)

まず「理由」そして「信頼」
| サイモン・シネック | TEDxMaastricht



以下※PC向け





出典:リンダ・ヒル(ハーバード教授) TED講演 2014年9月



①発見主導型のデザイン思考をもつ


●チームの成功とは何ですか?


スターの多いチームは素晴らしくも、失敗に終わることもハリウッドの事例は伝えている。リーダーシップと考えられていたものは、イノベーションの現場では有効でないことを経営学の教授は伝えている。他にハリウッド以外にもドバイのイスラム銀行や韓国の高級ブランド、或いはアフリカのソーシャル企業の研究などの事例を挙げている。


●優秀さより新鮮さに集合する


多くの人員を抱えながらもピクサーは何度も成功を繰り出している。7カ国― 12の産業で働く16人の男女を対象に、民族誌学者による人類学による10年の研究が行われた。従来のリーダーシップ観を必要とせずともイノベーションは実現するとの結果を得た。ビジョンの創造やモチベーションの寄与に関わらず、「製品」「 サービス」「 プロセス」「組織編成」を新鮮かつ有用としている。


●労力は違うので、順番の通りでなくともよい


今日のCG映画が主流となる20年前、ピクサー創立者でCEOである「エド・キャットマル」は無名であった。 エドと仲間達は最初の長編CG映画の後14本の映画制作、250人が4~5年をかけて映画は完成する。そのプロセスは分類し整然とさせようとも表現しきれず、制作を通して物語は発展している。


●共有の意味を知り、価値を変える


アニメーターが登場人物の眉を弓型に描き、いたずら好きの一面を表現していた。 監督は素晴らしい出来だと思ったが、「描き直そう キャラクターに 合っていない」と言った。 2週間後 監督はまたやって来て、「あの数秒のシーンを 差し込もう」と答えた。


重要な変更も受け入れられるチームであれば、「天才の片鱗」を共有する権限も与えられる。 


●新天地への旅のように試行錯誤で力を得る


有用な形で仕事に役立てるイノベーションは、旅の一連の流れにもある。様々な専門性や視点を持つ人々が共に取り組みとは、未完成に始まる試行錯誤の結果である。
立ち上げ時のつまずきや失敗など気分の高揚と怖さは、パラドックスとして根源となり才能や情熱も解き放たれる。


●3つの能力によるイノベーションがある


「創造的摩擦力」


思想の自由市場は議論や対話にあるが、個人個人の違いを目立たなくするより増幅させられるのは組織である 。ブレインストーミングは判断を保留ともする、選択肢の為に建設的な議論を戦わせる術を知る。問いを投げかけ積極的に聴く事を学び、自分の考えを提示し主張することも学ぶ。多様性も摩擦もなければ、イノベーションはない。


「創造的機動力」


一連のアイデアリストを機敏な遂行し、反省と調整によりテストして絞り込む。発見主導型の学びに計画どまりでなく実地し、科学的な手法と芸術的なプロセスに調整されたデザイン思考をもつ。これら一連の実験とは、正解を得るための予備実験とは違った歩み寄りである。誰か或いは何かが責められるような残念な始末にはなく、何か知るべき事の学びの最中としている。


「創造的決断力」


相対するアイデアでさえ新たな組み合わせに作り変え、新しく有用な策を生み出す為に意思決定をする。仲良くやるが為の同調や妥協とは異なり、特定のグループや個人を支配的にさせない。上司や専門家に頼らぬ代わりに、寛容でより開かれた意思決定プロセスを必要とする。「どちらかだけ」ではなく 「両立」を認める為のソリューションを導き出す。



トップライトは、レールとプラットフォーム下開口部
敷地外周を反時計、左右ホームで乗降振り分け
後方に車掌室を控えて、前方運転室のない眺望


②既存システムとの平衡にチームは続く


●自発的グループは今をもたらした


Gmailとユーチューブの 発表当時、運営陣はデータ保管システムが 不十分だと知っていた。 エンジニアリングと 技術インフラストラクチャ・グループ統括者のビル・コフランは、ブレーントラストと呼ばれるリーダーシップチームとともに打開策を迫られていた。 選択肢を軸にした複数グループの自然発生により、自発的な仕組みはそれらを可能とした。


●異なるチームにより全員のペースもある


現行システムを基にした「ビッグ・テーブル」とは別に「ゼロから」チームも作られた。ウェブサイトに何か起きれば夜中でも警報が鳴る試作品は、鳴り止まない現実がデザインの限界を知らせることとなった。「ビッグ・テーブル」の解決策の適切さもはっきりしたところで、彼らの案は選ばれた。次世代システムへのチームに「ゼロから」チームの2人は加わったが、猛スピードで2年を全員で取り組むことができた。


●同時進行など非効率な事に付き合ってきた。


プロセスを進めることで自分のやりたいことを自由にやらせて、才能を発揮させる知恵に気づいた。あるエンジニアは「1つのチームであったなら 我々は誰が正しいとか誰が勝つとかを示そうとむきになり、学びや グーグルにとって最善の答えの発見に目が行かなかった」と言っている。



 

JR舞浜駅徒歩2分リゾートゲートウェイ・ステーションより
メインエントランス位置する次駅隣接ヴィクトリア朝の建物
駅前ロータリーへの導線、リゾートへ通勤来場アプローチ





③三つの能力と手法を学ぶ


●リーダーシップへの理解を改めていく


ピクサーやグーグルのように繰り返される革新は、協同問題解決、 発見主導型学習、統合型意思決定の能力や手法なくしては続かない。とあるリーダーの発言を例として示されている


「リーダーシップ論の本は読まないよ 自信が無くなるからね」 …「第1章で ビジョンを打ち出せと言われる でも僕がやろうとしているのは 全く新しいことで 答えなんてないんだ どの方向に進んでいるのかも分からないし ゴールへの辿り着き方も 見つけられる自信が無いんだ」


●「創りだすところ」=問題へ取り組む「場」


人員を必要とするには、コミュニティ感と3つの能力を育むことにリーダーは注力している。人々が所属したいと思える世界を創ることにある。ピクサーはフロンティア(前線)に生きていると言われる。ポリシーの導入をするところにあり、ビジョンの生成とはちがうところにある。


→「人々が交流出来る公共の広場のようなスタジオをどうやったらデザインできる?」


→「誰でも職位に関わらず映画について何でも感じることを監督に伝えられる」



●「貢献は太っ腹に認めよう」とチームで応える


常識破りの人達や少数派の意見を残らず引き出し全てに耳を傾ける。ピクサー映画のクレジット画面には製作途中に生まれた赤ちゃんの名前も挙げている。ボトムアップの仕組みを育て、それが崩壊してカオス化しないよう見守られてもいる。


ロールモデルや人間接着剤のように人と人をつなぎ、あらゆる視点をまとめる役で独裁者ではない。


●持ち寄り組み合わせられる場所で働く


製薬会社の 法務責任者は社外の弁護士たちや19の競合他社と 協力し革新する術を考えていた。ドイツの自動車メーカーで マーケティング部長を研究した時は イノベーションは基本的に デザイン・エンジニアのやる事でマーケティング担当者のものではないとされた。


インドのアウトソーシング会社であるHCLテクノロジーズのヴィニート・ナイア氏の研究は、「無意味になって」いく会社を世界的なITイノベーションの原動力への転換を知らせている。他の企業同様リーダーは方向を定め誰も逸脱させず、自分たちの役割だと学もまなばせられる。


●目立つところより考え直すことにある


上からの支持を仰げば 、ピクサーやグーグルといったボトムアップのイノベーションはない。組織の成長の中心を移行とは、「ピラミッドを反転させ 少数による締め付けを緩め 多勢の社員の能力を解き放ち 日々起こるイノベーションの 質とスピードを向上させる」とも言われている。


場を創りだすところにあって、自ら目立つのではない。未来は自分達の課題を再考する先にある。





ステーション:アーキテクト&インターフェース
太陽の塔/地底・地上・空中/造形にみせる構造
コモンスペースを為す点と線、時間や空間と狭間



典拠:TED|Trance script ※本編は以下動画

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